Gå til forsiden
MENU

Hemmeligheden bag højtydende teams

Nicolaj Statager har forsket i højtydende teams – både i sport og erhvervsliv. Han delte ud af sine erfaringer på et DBU-kursus, og Loungen har set på den del af oplægget, der handlede om de faser et team gennemgår. Og hvad man som træner skal være opmærksom på undervejs.

281114-Hobro.png
AF: DBU Kommunikation

Foto: Fodboldbilleder.dk


”Tingene kan nogle gange forstærkes fuldstændig vanvittigt i en trup, når man har fået skabt nogle bånd og nogle værdier og nogle ting, der bare gør, at man vil gøre ALT for den anden.” – Citat Mads Justesen, Hobro fra DR-Dokumentar.

Coach, mentaltræningsekspert og ejer af konsulentfirmaet Achievers Nicolaj Statager starter sit oplæg med dette citat fra det første af tre dokumentar programmer om Hobro, der netop har kørt på DR. Mads Justesen sætter så rammende ord på det magiske, som rigtig mange trænere og ledere forsøger at bygge op. Et stærkt team, der sammen finder en magisk styrke. 

I sin jagt på at finde formlen på, hvordan man skaber de eftertragtede højtydende teams, har Statager undersøgt mere end 100 teams med succes. På baggrund af den indsamlede viden har han blandt andet lavet denne model over, hvilke fem faser teams altid gennemløber: 

  • Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning. 

Fra gruppe til team 

  • I den første fase ”Forming” bliver teamet samlet. Der kan ofte gå et godt stykke tid, før folk i teamet viser, hvem de er. Når folk bliver sat i en ny gruppe, gemmer de sig ofte i starten. For at man kan bringe dem videre og få dem ud af busken kræver det tillid. Også selvom man faktisk tit ser, at nye teams præsterer godt lige i starten – grebet af entusiasme og optimisme. 
  • Den næste fase er ”Storming”. Det er i denne følsomme fase, at hierarkierne formes, og rollerne sættes på plads. Hvem har ret og respekt og rum? Det kan der godt blive kæmpet længe om, og for mange hold kan det godt gå meget livligt for sig. Det er derfor også i denne fase, at lederen / træneren skal være meget klar. Hvad vej han vil have teamet til at gå, og hvilke roller vil han have besat af hvem? 
  • I den tredje fase ”Norming” skabes teamets kultur. Som træner kan du sagtens tro, at du har sammensat et godt hold med gode folk. Men det, der i sidste ende afgør, om spillerne udnytter potentialet, er deres kultur og normer. Spiller de hinanden gode eller dårlige. Og normerne har ikke noget at gøre med de pæne ord, der måske står på et stykke papir. Det er den ’udlevede adfærd’, der skaber normerne. 
  • Den næste fase teamet bevæger sig op i er ”Performing”. Og i denne fase, ser du resultatet af de normer, du har fået op at køre. Hvis det er gode normer – så performer teamet. Men selvom det spiller i denne fase i en periode, kan det meget hurtigt ændre sig.
  • Sidste fase – ”Adjourning”. Denne fase er afhængig af, om der kommer nye folk til, eller om der falder nogle kulturbærende spillere fra. Udskiftninger kan sætte teamet tilbage, og så ryger holdet ’tilbage til start’ igen og skal til at finde hinanden, roller og normer igen. 

Afgørende elementer 
Igennem de mange feltstudier har Nicolaj Statager identificeret nogle hovedområder og nogle afgørende forskelle for, om et team får succes. Nogle af de helt centrale elementer er: 

  • Sammenhold er ikke det eneste, der skal være i top for at skabe præstation. Det er ingen garant. Spillerne skal også være ærgerrige og stille krav til hinanden. 
  • Et team kan godt holde sammen om andre værdier end det at præstere. Måske passer de rigtig godt på hinanden og passer derfor på med ikke at stille krav for netop ikke at såre de andre eller blive uvenner. I en eliteverden bliver det svært at komme videre, hvis dette er vanerne. 
  • De spillere, der sætter normerne, bestemmer på samme måde som træneren rigtig meget. Det gælder om at være bevidst om, hvem der bestemmer i omklædningsrummet. Træneren skal sikre sig, at det er de rigtige, der bestemmer og vide, hvem der er hans løjtnant og anfører, så det ikke bare bliver dem, der råber højest. Her er det vigtigt meget tydeligt at vise, hvem man som træner giver ansvaret til. Og det kræver at man får sagt til dem, der ikke skal have rollen - at de ikke har den! 
  • Derfor er det også rigtigt at scoute efter de rigtige spillere og huske at se på dem som mennesker – og selvfølgelig vide, hvad og hvem det er, man går efter.
  • Hvis man lykkes med at få opbygget en god kultur i teamet med nogle stærke kulturbærere, så gør det i praksis, at man nemt kan få nye folk ind. Derfor kan det godt være, at man nogle gange skal beholde kulturbærerne, også selvom de måske har en faldende præstation på andre parametre ude på banen.
  • Trænernes paradoks i hverdagen. Har deres organisation is nok i maven til, at de kan arbejde med tingene, indtil de virker. Eller laver man hurtigt ændringer og skifter ind og ud og sætter teamet tilbage - og dermed tvinger træneren til at lave en helt ny proces?! 

Opsamling – en portion gode råd 

  • Tag teamudvikling seriøst – at gå fra Forming til Performing kræver fokus.
  • Skab en fast base af de rigtige kulturbærere.
  • Vær opmærksom på spillernes personlige normer i rekruttering af nye spillere. 
  • Tag ledelse på normerne. De skal ikke bestemmes af dem, der råber højst. 
  • Brug bevidst energien på de spillere, som du vil. 
  • Prioriter især at opbygge tillid. Meget kan lade sig gøre med tillid. Så lidt kan lade sig gøre uden. 
  • Gør normerne specifikke, så alle ved, hvad de betyder og giv feedback.
  • Gå selv forrest – du har størst indflydelse på normerne. 

Seneste nyt fra "Form og fysik"